Con la tasa de desocupación en 9,5% en el trimestre mayo–julio de 2026, según el Instituto Nacional de Estadísticas, las empresas reciben más postulaciones por vacante que hace un año y, en cargos de gerencia, responden de una manera que casi nadie cuestiona: agregando entrevistas. Una conversación con el gerente que contrata, otra con su jefe, a veces una tercera con un par. La lógica es intuitiva: cada entrevista suma información y más información debería producir una mejor decisión.
Es una práctica razonable en apariencia, y conviene entender por qué se sostiene. La entrevista sin estructura, la conversación abierta en la que el entrevistador sigue su propio criterio sobre qué preguntar, es barata, flexible y produce una sensación de conocimiento del candidato que ningún test genera. La pregunta que la investigación en ciencia de la decisión se ha hecho no es si esa sensación existe, sino si corresponde a un conocimiento real.
Tres estudios, un mismo diseño
En 2016, Edgar Kausel y Héctor Madrid, ambos de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile, junto con Satoris Culbertson, de la Universidad de Portland, publicaron en Organizational Behavior and Human Decision Processes un trabajo financiado por FONDECYT que examinó exactamente esa pregunta. Los tres estudios que componen el paper se realizaron con participantes en Estados Unidos: dos con personas responsables de decisiones de contratación en empresas de agricultura, construcción, ingeniería, servicios financieros, seguros, manufactura y transporte (132 en el primer estudio, 70 en el segundo), y uno con 149 estudiantes universitarios.
El diseño es sencillo de describir. Los participantes recibieron información sobre pares de postulantes reales a un cargo de agente de atención en una aerolínea, cuyo desempeño posterior había sido evaluado por sus supervisores. Para cada par debían predecir cuál de los dos tendría mejor desempeño y declarar cuánta confianza tenían en su predicción, en una escala de 50% (incertidumbre total) a 100% (certeza absoluta). La mitad de los participantes vio solo dos datos de cada postulante: su puntaje en una prueba de capacidad cognitiva general y su puntaje de responsabilidad (conscientiousness), el rasgo de personalidad con mayor respaldo como predictor del desempeño. La otra mitad vio esos mismos dos datos más la calificación que cada postulante había recibido en una entrevista sin estructura.
El exceso de confianza se midió como la diferencia entre la confianza promedio declarada y la proporción de aciertos. Si alguien dice estar 80% seguro y acierta el 60% de las veces, su exceso de confianza es de 20 puntos.
Más información, menos aciertos, más seguridad
Los resultados fueron consistentes en los tres estudios. Quienes vieron además la información de la entrevista acertaron menos y se sintieron más seguros.
| Estudio | Participantes | Aciertos (solo tests) | Aciertos (tests + entrevista) | Confianza (solo tests) | Confianza (tests + entrevista) |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 132 responsables de contratación | 69% | 62% | 74% | 78% |
| 2 | 70 responsables de contratación | 72% | 63% | 69% | 75% |
| 3 | 149 estudiantes | 66% | 61% | 77% | 81% |
Fuente: Kausel, Culbertson y Madrid (2016), resultados de los estudios 1, 2 y 3.
En el primer estudio, el exceso de confianza del grupo que vio solo los tests fue de 5 puntos; el del grupo que además vio la entrevista, de 16. En el tercero, de 11 y 21 puntos respectivamente. El tercer estudio agregó un elemento adicional: los participantes apostaban puntos en cada predicción, entre 10 y 50, que ganaban si acertaban y perdían si se equivocaban. Quienes contaban con la información de la entrevista terminaron con un saldo promedio de 90,75 puntos; quienes solo tenían los tests, con 143,71. La diferencia se explica estadísticamente por el exceso de confianza: la información adicional no solo empeoró las predicciones sino que llevó a apostar más fuerte por ellas.
El argumento de los autores, en sus propias palabras (traducción propia): agregar calificaciones de entrevistas sin estructura a un conjunto de predictores que ya incluye puntajes de tests estandarizados "puede aumentar el exceso de confianza, creando una ilusión de conocimiento". Y en el resumen del trabajo: las entrevistas sin estructura "no solo no ayudan a las decisiones de selección de personal, sino que pueden perjudicarlas".
Lo que este estudio no prueba
Es un paper único, con tres estudios internos que se replican entre sí, pero no un metaanálisis; la cantidad de decisiones por participante fue pequeña (diez pares) y los propios autores señalan que su diseño examina cómo se combina la información, no cómo se recoge: los participantes leyeron calificaciones de entrevistas hechas por otros, mientras que en la práctica el gerente que decide suele ser el mismo que entrevistó, expuesto a impresiones vívidas que un puntaje no transmite. Las muestras fueron estadounidenses y el cargo evaluado era de nivel de entrada, no ejecutivo. Existe además un trabajo posterior de Highhouse y colaboradores (2021) que no logró replicar un efecto relacionado, el de dilución, en predicciones de desempeño. No hay estudios de este tipo con gerentes en Chile; la extrapolación es una inferencia razonable, no un dato.
Lo que sí es sólido es la dirección del hallazgo, coherente con cuatro décadas de investigación sobre calibración del juicio: la confianza subjetiva de quien decide es un mal indicador de la calidad de su decisión, y la información de baja validez tiende a aumentar la primera sin mejorar la segunda.
Qué hacer con la entrevista
Desde la silla de quien responde por el resultado, la evidencia no lleva a eliminar la entrevista, sino a cambiar el lugar que ocupa en la decisión.
La primera decisión es ordenar la secuencia. Si la organización dispone de información con validez conocida sobre los finalistas (una prueba de conocimiento del cargo, referencias estructuradas, una evaluación de capacidad de análisis, los resultados verificables de su gestión anterior), esa información debe registrarse y ponderarse antes de la conversación abierta, no después. Cuando la entrevista es el último paso y el más vívido, tiende a sobrescribir todo lo anterior.
La segunda es separar la confianza de la evidencia. Un comité que termina una ronda de entrevistas "muy seguro" de un candidato no tiene, por ese hecho, mejor información. Una práctica simple consiste en pedir a cada evaluador que registre por escrito, antes de la deliberación, en qué datos concretos se apoya su preferencia; los argumentos que no se pueden vincular a un dato verificable suelen provenir de la entrevista y merecen menos peso del que reciben.
La tercera es la más difícil de aceptar: agregar una entrevista más rara vez mejora una decisión que ya cuenta con predictores válidos. El costo no es solo el tiempo del comité. Es la seguridad adicional con que se firma una contratación que no está mejor fundada que antes.
En los tres estudios de Kausel, Culbertson y Madrid, la información de la entrevista sin estructura redujo los aciertos entre 5 y 9 puntos porcentuales y aumentó la confianza entre 4 y 6. Quien contrata debería leer esas dos cifras juntas: la sensación de conocer al candidato creció justo cuando la capacidad de predecir su desempeño disminuyó.
Fuentes
- Kausel, E. E., Culbertson, S. S., & Madrid, H. P. (2016). Overconfidence in personnel selection: When and why unstructured interview information can hurt hiring decisions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 137, 27–44. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2016.07.005 — muestras, diseño, tasas de acierto, confianza, exceso de confianza y saldos de apuestas tomados del texto completo (secciones de resultados de los estudios 1, 2 y 3 y discusión general); citas textuales de la discusión general y del resumen.
- Highhouse, S., Freier, L. A., Stevenor, B. A., Shea, K. E., Childers, D., & Melick, S. (2021). Failure to replicate the basic dilution effect in performance prediction. International Journal of Selection and Assessment. https://doi.org/10.1111/ijsa.12344 — se cita solo por su título; no se accedió al texto.
- Instituto Nacional de Estadísticas (2026). Boletín Estadístico: Empleo Trimestral, edición n.º 334, 28 de agosto de 2026. https://www.ine.gob.cl/docs/default-source/ocupacion-y-desocupacion/boletines/2026/nacional/ene-nacional-334.pdf