El 14 de agosto de 2026, Codelco anunció una reestructuración de su equipo ejecutivo que alcanzó a cinco vicepresidencias y a las gerencias generales de cuatro divisiones, un mes después de la llegada de un nuevo presidente ejecutivo. Los cuatro gerentes generales divisionales provienen de la propia empresa. La noticia es una entre varias sucesiones de primera línea que el mercado chileno ha visto este año, y vuelve a poner sobre la mesa una pregunta que todo directorio se hace cuando cambia a su gerente general o a un gerente de división: ¿alguien de adentro o alguien de afuera?
La práctica del mercado tiene una regla implícita bastante extendida. Cuando la empresa va bien, se promueve a alguien de la casa, que conoce la operación y no interrumpe lo que funciona. Cuando la empresa va mal, o cuando el directorio quiere un cambio de rumbo, se busca afuera, con la expectativa de que una mirada nueva traiga decisiones que nadie de adentro tomaría. Es una regla comprensible, y la investigación en gestión estratégica lleva dos décadas midiendo si se cumple.
Lo que muestran las series largas de sucesiones
Los estudios sobre origen del gerente general trabajan con bases de datos de cientos de sucesiones en empresas listadas, casi siempre en Estados Unidos, y comparan el desempeño financiero posterior (habitualmente la rentabilidad sobre activos) de las firmas lideradas por sucesores internos y externos.
Un primer resultado, publicado por Ayse Karaevli en Strategic Management Journal en 2007 a partir de las industrias aérea y química estadounidenses entre 1972 y 2002, es que el grado de "exterioridad" del nuevo gerente general, entendido como un continuo que va desde quien acumula años en la firma y en la industria hasta quien no conoce ninguna de las dos, no tiene efecto principal sobre el desempeño posterior a la sucesión. En promedio, los de afuera no lo hacen ni mejor ni peor que los de adentro. Lo que la autora encontró fueron efectos condicionales: el origen importa según el contexto previo (desempeño de la empresa antes de la sucesión, crecimiento del sector) y según lo que ocurre después (cambios estratégicos y renovación del equipo directivo).
El segundo resultado, de Yan Zhang y Nandini Rajagopalan en la misma revista en 2010, sobre las trayectorias de 193 gerentes generales que dejaron su cargo entre 1993 y 1998, precisa el mecanismo. Los autores midieron el nivel de cambio estratégico que cada gerente introdujo en la asignación de recursos de la empresa y encontraron una relación en forma de U invertida con el desempeño: de un cambio leve a uno moderado, el desempeño mejora; de moderado a intenso, empeora. Y esa curva es más pronunciada para los gerentes externos. En palabras de los autores (traducción propia), "tanto el efecto positivo del cambio estratégico sobre el desempeño cuando el nivel de cambio es relativamente bajo como el efecto negativo cuando el nivel de cambio es relativamente alto son más marcados para los gerentes generales externos que para los internos". Un hallazgo adicional del mismo trabajo: esa diferencia entre externos e internos no aparece en los primeros años del mandato, sino en los posteriores. De ahí el título del paper: una vez de afuera, ¿siempre de afuera?
El tercer resultado es el más reciente y el de mayor muestra. Timothy Quigley, Donald Hambrick, Vilmos Misangyi y Amanda Rizzi analizaron en 2019, también en Strategic Management Journal, 1.027 sucesiones (445 externos y 582 internos) y encontraron que los gerentes externos "están asociados a resultados de desempeño más extremos que los internos" (traducción propia). No mejores en promedio: más dispersos. Elegir a alguien de afuera es, en términos estadísticos, una apuesta con mayor varianza, tanto hacia arriba como hacia abajo.
Los bordes de esta evidencia
Los tres estudios se hicieron con empresas listadas en Estados Unidos, grandes y con gobiernos corporativos distintos de los chilenos, en los que el gerente general concentra un poder que en muchas empresas locales comparte con un controlador. Miden desempeño contable en ventanas de pocos años y no capturan efectos de más largo plazo, como la formación de un equipo o la cultura. La definición de "externo" varía entre estudios (en general, alguien que llega desde fuera de la empresa o con muy poca antigüedad en ella), y ninguno distingue con precisión entre el externo que viene del mismo sector y el que viene de otro. No existen estudios equivalentes con sucesiones de gerentes generales en Chile; aplicar estas conclusiones aquí es una inferencia razonable, no un dato.
Tres decisiones antes de elegir el origen
Desde la silla de quien responde por el resultado, la evidencia sugiere cambiar el orden de la pregunta. El origen del sucesor no es la decisión; es una consecuencia de otra decisión anterior.
La primera decisión es cuánto cambio necesita el negocio. La U invertida indica que el desempeño mejora con un nivel moderado de cambio en la asignación de recursos y se deteriora cuando el cambio es intenso. Un directorio que busca afuera "para que cambie todo" está pidiendo el tramo descendente de la curva, y pidiéndoselo a la persona para quien esa curva es más empinada. Si el diagnóstico es que la empresa necesita un giro profundo, la evidencia no dice que no se haga; dice que el ritmo y la dosis importan más que el origen de quien lo ejecuta.
La segunda es reconocer que la elección de un externo es una elección de varianza. Con 1.027 sucesiones detrás, el resultado de Quigley y sus coautores es difícil de ignorar: los externos producen más casos excelentes y más casos malos. Un directorio que puede tolerar un resultado malo a cambio de la posibilidad de uno excepcional está en una posición distinta de uno que necesita estabilidad; esa diferencia, y no la preferencia personal por caras nuevas, debería decidir dónde se busca.
La tercera es diseñar la incorporación del externo pensando en los años posteriores, no solo en los primeros. Zhang y Rajagopalan encontraron que la diferencia entre externos e internos se manifiesta en la etapa tardía del mandato. Quien decide, entonces, no puede evaluar el acierto de una contratación externa solo por su primer año; el momento en que la apuesta se paga o se cobra llega después, cuando el gerente externo ya ha convertido su diagnóstico inicial en decisiones de asignación de recursos que la organización sostiene o resiste.
En promedio, los gerentes generales externos no rinden más que los internos; rinden de manera más dispersa, y su desempeño depende de cuánto cambio introducen y a qué velocidad. Lo que un directorio decide cuando elige entre adentro y afuera no es quién es mejor. Es cuánto cambio quiere y cuánta varianza está dispuesto a aceptar.
Fuentes
- Zhang, Y., & Rajagopalan, N. (2010). Once an outsider, always an outsider? CEO origin, strategic change, and firm performance. Strategic Management Journal, 31(3), 334–346. https://doi.org/10.1002/smj.812 — muestra (193 gerentes generales, 1993–1998), relación en U invertida, diferencia entre externos e internos y hallazgo sobre la etapa del mandato tomados del resumen; cita textual del resumen (traducción propia). El texto completo no se consultó.
- Karaevli, A. (2007). Performance consequences of new CEO "outsiderness": Moderating effects of pre- and post-succession contexts. Strategic Management Journal, 28(7), 681–706. https://doi.org/10.1002/smj.589 — industrias, período y ausencia de efecto principal tomados del resumen. El texto completo no se consultó.
- Quigley, T. J., Hambrick, D. C., Misangyi, V. F., & Rizzi, G. A. (2019). CEO selection as risk-taking: A new vantage on the debate about the consequences of insiders versus outsiders. Strategic Management Journal, 40(9), 1453–1470. https://doi.org/10.1002/smj.3033 — muestra (1.027 sucesiones: 445 externos, 582 internos) y cita textual tomadas del texto completo.
- Emol (14 de agosto de 2026). Profunda reestructuración en Codelco: la estatal renueva cinco vicepresidencias y cuatro gerencias generales. https://www.emol.com/noticias/Economia/2026/08/14/1208547/anuncio-reestructuracion-codelco.html — solo como hecho de contexto.