Casi todo lo que se publica sobre selección de ejecutivos en Chile son encuestas de percepción: qué opinan los gerentes de recursos humanos sobre el mercado, qué tendencias ven, qué creen que funciona. Este blog parte de otra base. La psicología del personal, la ciencia de la decisión y la investigación en gestión estratégica llevan un siglo midiendo qué predice el desempeño de una persona en un cargo, cómo se equivoca el juicio de quien evalúa y qué determina que una sucesión salga bien. Esa evidencia, publicada en revistas revisadas por pares y en su mayoría desconocida fuera de la academia, es lo que aquí se traduce a decisiones concretas de quien contrata un gerente.
El punto de partida es la validez: qué tan bien un método de selección anticipa el desempeño posterior. La revisión meta-analítica más reciente, publicada en 2022 en el Journal of Applied Psychology, reordenó una tabla que la disciplina usaba desde 1998. Los años de experiencia en el cargo, el filtro más usado cuando sobran candidatos, quedaron con una validez de 0,07, prácticamente nula; la entrevista estructurada, con 0,42, la más alta de todos los métodos. Con el desempleo en 9,5% y más postulaciones por vacante que hace un año, ese contraste es el tema de por qué los años de experiencia no predicen el desempeño.
Si la entrevista estructurada es el mejor predictor, la entrevista sin estructura, la conversación abierta con la que la mayoría de las empresas decide sus cargos de gerencia, es uno de los peores, y con un agravante que la investigación en ciencia de la decisión documenta con precisión: agregar esa información a datos válidos reduce los aciertos y, al mismo tiempo, aumenta la seguridad de quien decide. Tres estudios de investigadores de la Pontificia Universidad Católica de Chile y la Universidad de Portland midieron ese efecto; lo que muestran, y qué hacer con la entrevista, está en más información, peor decisión.
La misma lógica alcanza al momento final del proceso. Muchas organizaciones evalúan con método y después dejan que el gerente elija a un candidato distinto del que el proceso señala. Un experimento natural con 266.000 contrataciones en quince empresas, publicado en el Quarterly Journal of Economics, y un metaanálisis sobre cómo combinar información de candidatos muestran que contradecir un procedimiento con validez conocida empeora, en promedio, el resultado. No lleva a quitarle la decisión al gerente, sino a cambiar cómo la toma: es el argumento de la última palabra del gerente.
Cuando el cargo es el de gerente general, la pregunta cambia de escala. Tres estudios con más de mil sucesiones en empresas listadas, publicados en Strategic Management Journal, muestran que los sucesores externos no rinden más que los internos en promedio: rinden con más varianza, y su desempeño depende de cuánto cambio estratégico introducen y a qué velocidad. Lo que un directorio decide al elegir entre adentro y afuera no es quién es mejor, sino cuánto cambio quiere y cuánta dispersión de resultados está dispuesto a aceptar. Ese razonamiento se desarrolla en gerente general de adentro o de afuera.
Cada artículo sigue el mismo método: un hecho verificable del mercado chileno como punto de partida, el estudio principal leído en su fuente y citado con su DOI, una sección explícita sobre los límites de esa evidencia (dónde se hizo, con quién, qué no prueba) y una lectura final desde la perspectiva de quien responde por el resultado del negocio. La lista completa, del más reciente al más antiguo, sigue a continuación.